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《中國核能行業(yè)智庫叢書（第四卷）》已完成出版發(fā)行，這是一本發(fā)產(chǎn)業(yè)先聲的智慧文萃，是行業(yè)專家們從不同角度、不同深度對產(chǎn)業(yè)前途命運(yùn)進(jìn)行思考的思想文庫。自2021年12月起，協(xié)會(huì)微信公眾號將精選大部分文章與廣大讀者共享。今天推出的是核電建設(shè)與運(yùn)營管理板塊文章《核電工程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型模式分析》。

徐志輝

中廣核工程有限公司高級工程師

《核電工程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型模式分析》

日本福島核事故對核能行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，使自 2007 年開始的世界新一輪核電建設(shè)高潮陷入了低谷，核電工程企業(yè)面臨的外部環(huán)境呈現(xiàn)出越來越強(qiáng)的不確定性，業(yè)務(wù)量不足與人員安置的矛盾突出，結(jié)構(gòu)性失調(diào)使得由單一業(yè)務(wù)路線向雙業(yè)務(wù)模式乃至事業(yè)部模式的轉(zhuǎn)變是必然趨勢，然而分析某核電工程企業(yè)在近年的發(fā)展歷程后，發(fā)現(xiàn)其在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系等方面仍有一定的問題。

1 核電工程企業(yè)的現(xiàn)狀和困境

1.1某核電工程企業(yè)的優(yōu)勢

（1）技術(shù)協(xié)同管理能力

經(jīng)歷十余年間、數(shù)十臺核電機(jī)組的建設(shè)，核電工程企業(yè)形成了自主化、標(biāo)準(zhǔn)化與集約化的核電項(xiàng)目建設(shè)能力，確立了以設(shè)計(jì)板塊為主導(dǎo)和支撐的技術(shù)架構(gòu)；掌握了與總承包技術(shù)兜底、關(guān)鍵建造資源掌控相適應(yīng)的技術(shù)能力；形成以設(shè)計(jì)板塊為引領(lǐng)的內(nèi)外部技術(shù)協(xié)同體系建設(shè)管理能力。

（2）產(chǎn)業(yè)鏈集成控制力

多年成功的核電工程建設(shè)，已充分證明了核電工程企業(yè)總承包的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈集成控制力，可以通過對研發(fā)、施工、制造單位集成形成工程基地，依托工程基地助推項(xiàng)目開發(fā)與建設(shè)、客戶服務(wù)等。

（3）項(xiàng)目管理能力

通過批量化的核電項(xiàng)目建設(shè)，已經(jīng)形成了完善的核電工程項(xiàng)目管理體系，擁有優(yōu)秀的安全業(yè)績。例如，連續(xù)多年零重傷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使得安質(zhì)環(huán)管理、精益化管控、規(guī)范化管理成為金字招牌。

（4）業(yè)務(wù)格局逐步拓展

通過不斷的探索和嘗試已形成了以核電工程建設(shè)為業(yè)務(wù)核心，兼顧新能源、常規(guī)能源、熱力、水利、公路、港口、民用建筑、燃?xì)忭?xiàng)目等在內(nèi)的綜合業(yè)務(wù)發(fā)展格局。

（5）專業(yè)化隊(duì)伍

核電工程企業(yè)人力資源豐富，專業(yè)隊(duì)伍具備高學(xué)歷、高技能、年輕化、工程經(jīng)驗(yàn)豐富等突出特征。

1.2核電工程企業(yè)存在的弊端和困難

核電工程企業(yè)基于其發(fā)展歷史，在前期單項(xiàng)目、重運(yùn)營階段普遍采用職能型組

織結(jié)構(gòu)，隨后進(jìn)入核電大發(fā)展時(shí)期，面對多項(xiàng)目多基地的形勢和要求，先后轉(zhuǎn)為職能型矩陣企業(yè)。目前采取的基本組織結(jié)構(gòu)形式如圖 1 所示。但根植于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和營運(yùn)性電廠工程部、疊加核工業(yè)特殊性的國有企業(yè)，在長期的發(fā)展中，也積累了諸多弊端。

圖 1 某核電工程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式

（1）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)低效

核電工程企業(yè)有其慣性和基因，現(xiàn)有的機(jī)制、流程仍是在核電項(xiàng)目審批確定性的體制下運(yùn)行，管理機(jī)構(gòu)和層級臃腫；分工過于精細(xì)；程序繁多、流程僵化；前后臺權(quán)責(zé)不匹配；管理信息不對稱。

（2）對外部機(jī)會(huì)或威脅的反應(yīng)非常遲鈍

尚未形成真正的項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目資源相當(dāng)一部分仍掌握在職能或業(yè)務(wù)部門手中，由于孤立的項(xiàng)目和部門之間考慮整個(gè)企業(yè)與目標(biāo)時(shí)的角度受到限制，想達(dá)到跨部門的協(xié)作相當(dāng)繁瑣和困難，溝通也必須經(jīng)過多個(gè)管理層級審批，而不能直接跨越職能邊界對話，決策制定也需要花費(fèi)大量時(shí)間。在市場化形勢面前顯得十分笨拙，制約著項(xiàng)目主體的快速響應(yīng)和把握商機(jī)能力。

（3）沒有為整體項(xiàng)目管理職能提供合理的地位

項(xiàng)目被分配或指派給業(yè)務(wù)部門成員后，這些成員的人事、績效、晉升等核心要素還要繼續(xù)受原業(yè)務(wù)部門管理，他們的行為準(zhǔn)則就還不是項(xiàng)目型的。業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)自身需求在項(xiàng)目之間輕易調(diào)動(dòng)員工，也就會(huì)造成隸屬于業(yè)務(wù)部門而被分配了項(xiàng)目任務(wù)的成員積極性不高，以及需要項(xiàng)目經(jīng)理與業(yè)務(wù)部門之間就人員問題進(jìn)行不斷的協(xié)商等一系列問題。

（4）客戶不是關(guān)注的中心

核電工程企業(yè)“按程序辦事”的出發(fā)點(diǎn)是落實(shí)核安全文化的要求而提出，但在實(shí)際運(yùn)行中卻成了很多人不辦事或辦不成事的借口，到了民用工程領(lǐng)域往往水土不服。

對客戶的關(guān)注常會(huì)被看作別人的事情，特別是那些負(fù)責(zé)提供支持服務(wù)的人的事情，沒有“以客戶為中心”的認(rèn)識，項(xiàng)目的開展不是以客戶為中心，不能通過針對市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價(jià)值，以此得到客戶的持續(xù)回饋，很大程度上增加了項(xiàng)目失敗的可能性。最終影響公司和客戶的利益。“按程序辦事”還是“按客戶需求辦事”將是一道選擇題。

（5）成本居高不下

美國頁巖氣革命觸發(fā)了全球能源格局調(diào)整，我國也在電力領(lǐng)域逐步推動(dòng)以電價(jià)改革為核心的電力體制改革，電源經(jīng)濟(jì)性競爭更加激烈。由于脫胎于原核電業(yè)主工程部，工程公司作為獨(dú)立工程承包商的服務(wù)與經(jīng)營意識不足，經(jīng)營管理體系市場化程度不高，工程造價(jià)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)散亂，成本要素管控顆粒度過大，這些都難以應(yīng)對市場條件下對經(jīng)濟(jì)性的高要求。電價(jià)倒逼造價(jià)，成本控制能力成為核電工程企業(yè)的核心競爭力和命門，“成本立命”成為新時(shí)期的新課題。

1.3核電工程企業(yè)的困境

核電項(xiàng)目的決策在國家層面，并非充分和完全的市場化，核電行業(yè)的特殊性導(dǎo)致核電工程企業(yè)市場意識薄弱，服務(wù)意識不足，多元化發(fā)展滯后，業(yè)務(wù)主體單一。

福島事故后核電項(xiàng)目的驟減帶來了核電主業(yè)停滯的困局，自身業(yè)務(wù)增長的乏力與大量員工的安置之間的矛盾，高峰期滿足六臺機(jī)組同時(shí)開工的資源配置與后續(xù)兩臺機(jī)組同時(shí)開工的新形勢之間的矛盾等十分突出，同時(shí)單一業(yè)務(wù)路線也不適應(yīng)當(dāng)今激烈的市場化競爭形勢。

在保持核電工程主業(yè)不變的立企使命、保持和儲(chǔ)備核電建設(shè)中堅(jiān)力量的客觀要求下，如何抓住機(jī)遇，破解困局，實(shí)現(xiàn)核電工程企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展成為一個(gè)新的不得不面對的課題。

2 核電工程企業(yè)的轉(zhuǎn)型模型提出

新能源、清潔能源行業(yè)的迅猛發(fā)展、中國制造 2025 轉(zhuǎn)型需求以及“一帶一路” 倡議將“核電走出去”上升為國家戰(zhàn)略的客觀需要，都為核電工程企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展提供了良好契機(jī)，以客戶為中心、面向市場化、面向新業(yè)務(wù)、面向未來三代核電項(xiàng)目和面向國際化的多元化、多項(xiàng)目、多區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略成了必然選擇。

風(fēng)電項(xiàng)目、太陽能項(xiàng)目、核技術(shù)應(yīng)用等新能源、新技術(shù)領(lǐng)域市場前景廣闊、可開發(fā)規(guī)模龐大，目前正處于快速發(fā)展的黃金期、機(jī)遇期。核電工程企業(yè)具備總包能力、產(chǎn)業(yè)鏈集成控制力、技術(shù)協(xié)同管理能力、完善的項(xiàng)目管理體系和優(yōu)秀的安全業(yè)績，目前的業(yè)務(wù)格局均不同程度地涉及上述新能源領(lǐng)域，具備轉(zhuǎn)型的條件、基礎(chǔ)和能力。大力開拓新能源、核技術(shù)應(yīng)用等領(lǐng)域，采用雙業(yè)務(wù)主體發(fā)展，兩條腿走路，激發(fā)人才隊(duì)伍活力、改善盈利格局是解決目前困境，面對不確定的外部環(huán)境和新形勢下，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的必然選擇。

依據(jù)圖 2 所示的轉(zhuǎn)型模型，在外部環(huán)境變化的不確定性給組織帶來挑戰(zhàn)的狀況下，組織需要及時(shí)、準(zhǔn)確識別不確定性風(fēng)險(xiǎn)，并逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)型策略的制定。

圖 2 環(huán)境變化情況下核電工程企業(yè)轉(zhuǎn)型模型

組織結(jié)構(gòu)的變革，具體來說要實(shí)現(xiàn)如下三個(gè)方面的目的。

（1）經(jīng)營模式變革——采取雙業(yè)務(wù)模式

在確保核電主營業(yè)務(wù)“核電工程建設(shè)”的項(xiàng)目管理能力、技術(shù)能力和人才儲(chǔ)備不因戰(zhàn)略調(diào)整和雙業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而出現(xiàn)下滑的前提下，全力以赴進(jìn)行新能源、新業(yè)務(wù)市場的開拓，并確保項(xiàng)目的成功實(shí)施和最終盈利。實(shí)現(xiàn)由單一業(yè)務(wù)主體向雙業(yè)務(wù)主體平穩(wěn)過渡，逐步邁入到核電工程和新能源領(lǐng)域同步開展、互相扶持的新模式。

（2）自我變革——打破現(xiàn)有的生態(tài)平衡

勇于打破企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的生態(tài)平衡，讓企業(yè)處在自我變革和動(dòng)態(tài)發(fā)展之中，讓人員和業(yè)務(wù)處于自我變革和動(dòng)態(tài)發(fā)展之中，通過新的生態(tài)平衡建立新的文化導(dǎo)向， 激發(fā)組織和員工的活力和潛能。

（3）價(jià)值導(dǎo)向變革——以客戶和業(yè)務(wù)為中心

重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值取向，市場和業(yè)務(wù)是核電工程企業(yè)的生命線，客戶是能夠給工程企業(yè)帶來價(jià)值的唯一選擇。以業(yè)務(wù)和客戶為中心，以市場的占有率作為生存的基礎(chǔ)，以顧客的良好體驗(yàn)作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所有的東西才會(huì)有基礎(chǔ)。

組織結(jié)構(gòu)的變革是經(jīng)營模式變革、自我變革和價(jià)值導(dǎo)向變革的基礎(chǔ)，是落實(shí)戰(zhàn)略選擇和變革意圖的承載體。

3 組織結(jié)構(gòu)變革決定戰(zhàn)略的成敗

戰(zhàn)略必須有對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來配合與承載，戰(zhàn)略的變化會(huì)產(chǎn)生組織的不適應(yīng)性，從而需要新的結(jié)構(gòu)來適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。組織變革的首要問題是使組織能夠?qū)?jīng)營環(huán)境做出主動(dòng)、自覺、有目的、有計(jì)劃的應(yīng)對，建立組織的內(nèi)在主導(dǎo)力。

不同的組織架構(gòu)適應(yīng)于不同的環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)可以消極地適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略，也可以積極影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的資源配置和戰(zhàn)略執(zhí)行方式，而且隨著企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)復(fù)雜性的提高，組織形式會(huì)逐漸由單一的結(jié)構(gòu)向復(fù)雜的結(jié)構(gòu)演進(jìn)，企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行組織調(diào)整和管理調(diào)整，以改進(jìn)組織的機(jī)能，組織結(jié)構(gòu)適時(shí)的變化可以增加企業(yè)價(jià)值。企業(yè)戰(zhàn)略的成敗根植于企業(yè)的組織變革與組織能量的釋放，這對大型國企、特別是央企極為關(guān)鍵。

但現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性使得組織建設(shè)具有先天的難度，比如職能導(dǎo)向、業(yè)務(wù)導(dǎo)向和項(xiàng)目導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施各有優(yōu)劣，如何協(xié)調(diào)、減少?zèng)_突往往面臨兩難；特別是由于組織結(jié)構(gòu)具有很大的剛性與滯后性，一旦要依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織變革時(shí)就顯得困難重重，各利益方很容易激烈博弈，給戰(zhàn)略實(shí)施增加了復(fù)雜性。

組織結(jié)構(gòu)的變化不會(huì)天然地帶來企業(yè)戰(zhàn)略的成功，組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要件是決策權(quán)的分配、獎(jiǎng)勵(lì)體系和業(yè)績評估系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要件之間存在高度的相互依存關(guān)系，是一個(gè)籬笆的三個(gè)樁，要保持籬笆的平衡與穩(wěn)定，三個(gè)樁的均衡設(shè)計(jì)十分重要。改變其中一個(gè)而不考慮另外兩個(gè)的情況，通常會(huì)顧此失彼。

4 選擇項(xiàng)目型矩陣組織結(jié)構(gòu)的必然性

下面通過對幾種相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的對比，闡述核電工程企業(yè)選擇項(xiàng)目型矩陣組織結(jié)構(gòu)的必然性。

4.1矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼具職能型與項(xiàng)目型的特征，根據(jù)職能部門負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)力和影響力的差別，通常劃分為職能型矩陣（弱矩陣）與項(xiàng)目型矩陣

（強(qiáng)矩陣）兩種形式。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有兩個(gè)上司看上去有點(diǎn)矛盾，但如果特定的條件得到滿足，這種方法將具有相對的優(yōu)勢。如當(dāng)企業(yè)可能需要提高其技術(shù)能力（使用職能型結(jié)構(gòu)），同時(shí)又要開發(fā)一系列的新業(yè)務(wù)（需要項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)）時(shí)，在這種對績效的雙重壓力之下，采用矩陣型結(jié)構(gòu)則可以在職能型和項(xiàng)目型兩種結(jié)構(gòu)中達(dá)到平衡，既能在職能工作中保證技術(shù)能力和效率，又能通過項(xiàng)目確保新業(yè)務(wù)的快速開發(fā)。

在職能型矩陣保留了職能型組織的大部分特征，職能部門負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目中屬于本部門的資源。項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)不同部門之間的橋梁和協(xié)調(diào)員，對資源沒有直接的控制權(quán)，不能親自制定或推行決策，也沒有權(quán)利根據(jù)自己的意愿作出重大的決策，需向較高級別的經(jīng)理匯報(bào)。

在項(xiàng)目型矩陣中，項(xiàng)目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權(quán)，控制大多數(shù)項(xiàng)目活動(dòng)與資源，具有關(guān)鍵的決策權(quán)；團(tuán)隊(duì)成員通常集中辦公，可以制定自己的辦事流程，直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告。項(xiàng)目型矩陣更接近于“純粹項(xiàng)目型企業(yè)”。

4.1.1項(xiàng)目型矩陣組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢

（1）對于企業(yè)，可以同時(shí)確保對內(nèi)部效率與技術(shù)能力的提高與對外部機(jī)遇的快速響應(yīng)，能有效提高企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制，使得組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。為了確保這個(gè)雙重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理被賦予與職能部門負(fù)責(zé)人對等的權(quán)力。他將擁有與職能部門負(fù)責(zé)人同樣的話語權(quán)和同樣的資源掌控權(quán)力，這個(gè)優(yōu)勢突出了項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的地位。

（2）對于部門，職能部門之間以及職能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間更加緊密的協(xié)作是被鼓勵(lì)的，強(qiáng)調(diào)了職能部門的協(xié)作對于快速高效地實(shí)施項(xiàng)目的重要性，職能部門資源可以根據(jù)需要實(shí)現(xiàn)共享，使人力、設(shè)備等有限資源在不同的項(xiàng)目之間靈活分配，工作效率得到有效提升。而且由于資源能夠在項(xiàng)目間共享并且“移動(dòng)”，因此矩陣型企業(yè)中的專業(yè)知識將會(huì)保存在整個(gè)企業(yè)中，而不是由有限的人群掌握，這對于具備專業(yè)知識密集特征的核電工程企業(yè)尤為重要。

（3）對于項(xiàng)目經(jīng)理，可以擁有更多的權(quán)利，控制大多數(shù)項(xiàng)目活動(dòng)與資源，具有關(guān)鍵的決策權(quán)。盡管職能部門負(fù)責(zé)人仍對從其部門抽調(diào)到項(xiàng)目部的職員有一定的控制權(quán)利，但明顯的是他們都處于協(xié)調(diào)和配合的地位。

（4）對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，任務(wù)小組、團(tuán)隊(duì)成為企業(yè)的核心，真正建立顧客導(dǎo)向、任務(wù)導(dǎo)向的跨職能團(tuán)隊(duì)，打破原有的職能部門邊界，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)直接面對顧客和對公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，以協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭。項(xiàng)目成員具有平等參與感和主人翁感，有助于激發(fā)團(tuán)隊(duì)自主意識和創(chuàng)新精神。

（5）對于員工，有助于綜合能力的鍛煉，同步提升員工技術(shù)水平和一定程度的管理水平。

（6）對于結(jié)構(gòu)調(diào)整，正式的職權(quán)層級和統(tǒng)一指揮在應(yīng)對變化的市場需求時(shí)十分遲鈍。項(xiàng)目型矩陣在企業(yè)后續(xù)的發(fā)展中可以較為容易地構(gòu)建一種反應(yīng)靈敏、靈活多變的“柔性組織結(jié)構(gòu)”，以項(xiàng)目形式進(jìn)行組織調(diào)整，更準(zhǔn)確地對市場變化做出反應(yīng)，有利于擴(kuò)張和快速?zèng)Q策，避免了頻繁地對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)整體調(diào)整帶來的不便。同時(shí)實(shí)現(xiàn)由縱向科層結(jié)構(gòu)向橫向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織是圍繞工作任務(wù)而不是職能來構(gòu)建。

4.1.2項(xiàng)目型矩陣的弊端

（1）項(xiàng)目型矩陣的弊端是會(huì)形成多個(gè)權(quán)力點(diǎn)，員工處于雙重領(lǐng)導(dǎo)和雙重職責(zé)的狀態(tài)，容易降低自身積極性，而領(lǐng)導(dǎo)層可能出現(xiàn)的管理真空化，也容易使員工產(chǎn)生應(yīng)付心理，不能有效落實(shí)管理要求。

（2）接受雙重領(lǐng)導(dǎo)的員工往往會(huì)感覺到自己被拉向不同的方向。項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門負(fù)責(zé)人都會(huì)向其員工傳達(dá)信息和指令，這些信息和指令很可能是互相矛盾和沖突的，這些矛盾和沖突的信息會(huì)給同時(shí)歸屬于兩個(gè)部門的人員帶來困擾和壓力，乃至降低工作效率。

（3）由于矩陣式運(yùn)作的特性，在具體工作的開展時(shí)，很容易導(dǎo)致信息在縱向溝通時(shí)發(fā)生傳遞失真，同時(shí)橫向溝通缺乏橋梁和渠道，產(chǎn)生新的“信息孤島”的癥狀。

（4）項(xiàng)目型矩陣使工作效率得到一定提升，但隨之也會(huì)帶來一定程度上的合作障礙，項(xiàng)目經(jīng)理往往需要投入大量精力和時(shí)間用于尋找與業(yè)務(wù)或職能部門領(lǐng)導(dǎo)共享權(quán)力以及討價(jià)還價(jià)的辦法，以便在有著不同計(jì)劃的多個(gè)部門間做出決策。想要在矩陣企業(yè)中獲得成功，談判技巧、政治頭腦以及關(guān)系網(wǎng)的構(gòu)建是至關(guān)重要的。

4.2純粹型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

純粹項(xiàng)目型是指將主要精力放在項(xiàng)目運(yùn)作上的結(jié)構(gòu)類型。在純粹項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中，每個(gè)項(xiàng)目由專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目是企業(yè)中的獨(dú)立部門，在項(xiàng)目需要時(shí)，企業(yè)直接劃撥必要的資源給項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理具有項(xiàng)目資源唯一的控制權(quán)， 決定項(xiàng)目成員的引入與停留時(shí)間，職能部門的主要作用是配合項(xiàng)目經(jīng)理，協(xié)調(diào)足夠的資源確保項(xiàng)目需求的落地。但對于核電工程企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)也存在明顯的不足。

（1）管理成本較高、無法充分利用資源。項(xiàng)目需求的資源隨著項(xiàng)目數(shù)量的增減而變化。因此，在項(xiàng)目較多的情況下，企業(yè)資源會(huì)得到較為充分利用，而當(dāng)項(xiàng)目偏少時(shí)，就會(huì)造成不必要的資源浪費(fèi)。

（2）項(xiàng)目環(huán)境較為封閉，要維持技術(shù)或知識資產(chǎn)的共享相當(dāng)困難。由于資源需要經(jīng)常從項(xiàng)目到項(xiàng)目，這些專業(yè)知識常常會(huì)出現(xiàn)沒有保存到整個(gè)企業(yè)中， 而是掌握在被分配了項(xiàng)目任務(wù)的員工手中的情況，因此很難形成統(tǒng)一的知識基礎(chǔ)。

（3）員工缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障。當(dāng)項(xiàng)目成員完成一個(gè)項(xiàng)目之后，可能發(fā)現(xiàn)新的項(xiàng)目并不需要他們，缺乏“家”的感覺。因此當(dāng)項(xiàng)目完成時(shí)，他們可能開始著手尋找新的挑戰(zhàn)，甚至離開企業(yè)尋找新的任務(wù)。

高貝利和拉森的研究也表明了這樣一個(gè)事實(shí)，對于工程類企業(yè)純粹項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)并非最佳之選。

5 構(gòu)建核電工程企業(yè)項(xiàng)目型矩陣組織結(jié)構(gòu)模型

根據(jù)上述對比分析可知，快速響應(yīng)市場需求和以客戶為中心的基礎(chǔ)就決定了選擇項(xiàng)目型矩陣組織結(jié)構(gòu)的必然性，構(gòu)建如圖 3 所示的矩陣組織結(jié)構(gòu)模型。將既往的把業(yè)務(wù)部門放在中心，改為將項(xiàng)目任務(wù)放在中心；將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由成本中心變?yōu)槔麧欀行?；將既有的工程技術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)能力融合任務(wù)團(tuán)隊(duì)的特征，以項(xiàng)目任務(wù)式的組織，使相關(guān)部門得以協(xié)同工作，讓各個(gè)環(huán)節(jié)、階層和職能部門都可以直接對話，避免層層匯報(bào)和決策。使企業(yè)以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要。

從項(xiàng)目型矩陣運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn)來看，其良好運(yùn)作的核心就在于如何在矩陣內(nèi)解決好因雙重領(lǐng)導(dǎo)所帶來的更多的溝通需求、對員工技術(shù)及管理能力更高的要求、在分工與協(xié)作之間更好地掌握平衡三個(gè)方面的問題。實(shí)現(xiàn)決策權(quán)的分配、獎(jiǎng)勵(lì)體系和業(yè)績評估系統(tǒng)的同步與平衡。

圖 3 項(xiàng)目型矩陣組織結(jié)構(gòu)模型

6 邁向項(xiàng)目型矩陣組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)對項(xiàng)目的運(yùn)作和發(fā)展產(chǎn)生正面或負(fù)面的影響，合適的組織結(jié)構(gòu)能為項(xiàng)目成功完成以及平穩(wěn)運(yùn)行提供更好的環(huán)境、帶來更多的優(yōu)勢，形成最大的邊際效應(yīng)。

項(xiàng)目型矩陣結(jié)構(gòu)有助于組織成員接受變化的文化以及在持續(xù)變革下共識的達(dá)成；有助于促進(jìn)組織在面臨外部環(huán)境的不確定性下成功轉(zhuǎn)型；有助于雙業(yè)務(wù)模式下新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)差異化發(fā)展，人員和資源的階段性分離和整合，最終實(shí)現(xiàn)雙業(yè)務(wù)的互補(bǔ)、共享和共同贏利。

項(xiàng)目型矩陣結(jié)構(gòu)將市場機(jī)會(huì)放在了職能維持的前面，對客戶的關(guān)注成了運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力，而不再僅僅是簡單地為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定幾個(gè)競爭需求，然后讓他們盡量去滿足這些需求。但也只有當(dāng)快速響應(yīng)市場機(jī)會(huì)和滿足客戶需求所需資源是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)控制，而不是職能部門控制時(shí)，這種情況才會(huì)發(fā)生。

向項(xiàng)目型矩陣結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變會(huì)改變現(xiàn)有的權(quán)力平衡狀態(tài)，在盡力擴(kuò)大項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的同時(shí)，也經(jīng)常會(huì)遭到職能部門負(fù)責(zé)人的抵觸和對抗，項(xiàng)目經(jīng)理往往不得不依據(jù)職能部門負(fù)責(zé)人的意愿來安置團(tuán)隊(duì)成員、協(xié)調(diào)和配置財(cái)務(wù)及其他資源，因?yàn)樗麄兿ＭS持現(xiàn)有的權(quán)力平衡狀態(tài)。

困難是客觀存在的，但以項(xiàng)目為主的核電工程企業(yè)要建立這樣一種信念，即相信企業(yè)最終可以通過創(chuàng)建項(xiàng)目型矩陣組織結(jié)構(gòu)而獲得巨大收益。成功的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不會(huì)偶然出現(xiàn)，也不可能憑運(yùn)氣獲得，而是要在頂層設(shè)計(jì)和操作方法中采取一定的步驟。以“臭鼬工廠”的模型為例，逐步賦予項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相應(yīng)的權(quán)力、地位和責(zé)任，培育支持項(xiàng)目的企業(yè)文化氛圍，以確保項(xiàng)目能夠成功。

核電工程企業(yè)必須越來越注重項(xiàng)目管理的建設(shè)工作，并逐步建立對于項(xiàng)目工作優(yōu)先權(quán)的認(rèn)可，這一思想和信念的轉(zhuǎn)變會(huì)深刻影響企業(yè)的發(fā)展及項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式。

7 結(jié)束語

核電工程企業(yè)面對的內(nèi)外形勢從來沒有像今天這樣復(fù)雜、多元和充滿挑戰(zhàn)，但危機(jī)的背后也隱含著契機(jī)。在保持核電工程主業(yè)不變的立企使命下，實(shí)現(xiàn)從“二業(yè)主”向“真乙方”轉(zhuǎn)變，積極調(diào)整自身戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，以戰(zhàn)略為龍頭、以項(xiàng)目型矩陣組織結(jié)構(gòu)為抓手、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為先鋒、以支持項(xiàng)目的職能和業(yè)務(wù)中心為依托、以項(xiàng)目管理人才和專業(yè)技能人才為核心要素，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，緊抓新能源行業(yè)迅猛發(fā)展以及將“核電走出去”上升為國家戰(zhàn)略的發(fā)展契機(jī)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的前提下，擦亮核電工程這張國家名片。（本文刊載結(jié)束）