五大联赛揭幕战/曼联 乌龙球/篮球直播360/2026世界杯在哪

DCS項目集成現場

踐行“六大控制七個零”和“充分準備、一絲不茍、萬無一失、一次成功”的工程建設全過程精細化管理理念，落實“標準化、集約化、一體化、契約化”基本管理原則。

關注工程一線原創，聚焦工程經驗反饋，構建知識管理體系，提升工程管理能力，主動優化、持續改善，推進打造中核集團特色現代卓越工程管理標桿模式。

文章精選于中核集團《工程管理雙月觀察》

大型核工程儀控系統項目在核工程建設中屬后工種，設計的工藝系統接口復雜、盤柜數量多、測點數量巨大，實施過程包含了取證、網絡安全等核工程特有工作內容，是一個典型的、龐大的、復雜的系統工程。作為中核集團唯一從事核儀控設備及服務整體解決方案的專業化公司，中核控制系統工程有限公司承擔著打造集團公司統一、先進、自主知識產權的DCS業務平臺和產業能力的重要使命任務，在承接并完成多個國家重點工程任務后，創造性地提煉出多項目交付管理體系（MPD），持續提高同時駕馭多個大型項目復雜局面的能力，為公司高質量發展提供更加有力的支撐。

多項目交付管理體系內涵

中核控制 MPD 以項目全生命周期模型為框架，以“高效、可控、共享、變革”為管理理念，在管理體系、組織方式、進度控制、資源優化、風險管控、知識傳承、人才管理等方面建立一系列管理機制，保障工程項目運轉高效，執行受控。

1.高效理念塑環境

中核控制不斷探求現代項目管理方式方法，充分對標國際通行的項目管理知識體系，既考慮單項目管理要求，又從整體角度進行項目群組管理設計，通過建立科學高效的管理體系，將項目管理工作與公司的具體業務流程融合貫通，形成一套完整的、符合項目管理標準和公司業務流程的項目運作支撐體系，為項目管理活動創造良好環境。

建立科學高效的管理體系。根據項目性質、金額大小以及對公司發展的重要程度，對項目進行分級。以項目級別為基礎對制度、程序進行差異化定制，實現分級授權和分級管控，以提高管理效率。

搭建協同高效的工作流程。以項目全生命周期為視角，規范全流程管理，保障項目執行全過程有據可依。依據項目級別對項目流程進行定制化裁剪，以提高管理效率；依據項目狀態實現業務與流程的關聯，以多狀態流程管控實現流程的高效管理。

打造集約高效的管理平臺。緊跟時代步伐，積極推進 項 目 數 字 化 管 理 ，自 主 開 發 項 目 管 理 信 息 系 統（PMIS），設計多維度項目群管理模式，推行項目全過程管理可視化，用數據賦能管理決策，實現工具一體化、管理輕量化、數據可視化的項目管理模式。打造項目管理知識中臺，構建項目管理的知識大腦，幫助項目管理人員高效、精準、智能地制定決策。

2.可控理念穩局勢

為深入踐行中核集團“六大控制七個零”的工程管理理念，中核控制推行一系列管控機制，保障安全、環保、合規、質量、進度、成本管理受控。

多要素管控機制。安全是核工業的生命線，中核控制執行安標常態化管理機制；根據法律法規、標準、各相關方需求和公司現狀，建立“1551”五標融合質保體系；探索構建“大監督”工作體系，確保工程項目依法合規運行；建立“3+1”進度計劃管理體系，以里程碑進度計劃-綜合進度計劃-執行進度計劃并輔以專項進度計劃保障項目進度受控；建立健全項目成本核算體系，強化全周期預算執行與監督，對超支預算和超期庫存進行預警，對審批制項目和非審批制項目進行差異化成本管控。

風險預警干預機制。通過建立全面風險管理體系，月度組織全面風險事項評估，季度召開全面風險管理工作領導小組會議，動態更新風險事項TOP10，以系統的風險預警干預機制有效防范化解后續項目的重大風險。

“事前-事中-事后”管控機制。有效保障項目管理過程持續改進。一是事前有計劃，即通過進度、成本、采購、人力資源等計劃，形成縱橫聯動的工作計劃；二是事中有控制，即通過各項管控機制按時保質完成項目執行中各個環節的工作目標；三是事后有總結，即對事前計劃和事中控制的結果進行匯總、分析和評價，形成閉環管理。

多元化溝通協調機制。有助于精準、高效、系統地解決項目執行中存在的問題，加速風險化解與關閉。通過項目分級分類并基于問題導向建立特級項目例會機制、特定項目周報機制、“137”問題升級匯報機制。其中，特/A級項目執行特級項目月度例會和特定項目周報匯報機制，識別到風險的小項目納入特定項目周報匯報機制直至風險關閉，必要時，將其納入特級項目月度例會匯報機制。針對影響重大工程交付的問題推行“137”問題升級匯報機制，明確一般問題不超過1天解決，重要問題不超過3天解決，重大問題不超過7天解決，保障項目問題及時得到解決。

多維度健康狀態診斷機制。幫助項目經理和公司各級決策者透過冗雜的項目信息把握關鍵指標，對項目進行科學的健康診斷。在質量、進度、成本、風險、問題、信息填報完整度等多方面搭建模型，實時監控項目狀態，減少項目過程中的問題積累，實現項目健康發展。

多維度考核激勵機制。通過建立完善的考核激勵體系，激發全員內生動力。在安全、質量等合規方面建立專項獎懲制度，使紅線意識深入人心；發布目標考核激勵體系、項目和項目經理考核制度，提高項目成員工作積極性和創造性；制定項目全周期激勵和突出貢獻獎等激勵制度，營造團結奮進、共享成果的良好氛圍。

3.共享理念促提升

中核控制大力弘揚“兩彈一星”精神，秉承中核集團“責任、安全、創新、協同”的核心價值觀，堅持協同是強核強國、不同業務領域融合發展的內在要求，堅持集團上下一盤棋、一張網、一股勁、一條心，以共同目標為導向，集中力量辦大事，積極倡導各單位之間、產業鏈上下游之間、各部門之間的緊密協作，使各環節環環相扣，形成整體合力。通過項目資源的開放、整合和融合，保障項目效益最大化，實現組織的規模效益和協同效益。

資源優化共享。秉持系統觀念，以項目全生命周期為視角，以問題導向、過程導向和目標導向為基礎，結合技術路線、管理方式、合同規模、采購方/最終用戶、產品、執行相關度等情況，因事制宜，充分通過項目組合、項目集管理實現資源優化，以獲取單獨管理這些項目所無法取得的收益，達成企業戰略落地的目的。

知識復利共享。通過項目沙盤推演，梳理管理思路、暴露自身誤區，并通過多次調整與改進，切實提升綜合管理水平；堅持項目復盤和項目月度經驗反饋例會機制，對已完成項目進行深度思維演練，使項目管理過程中良好的經驗得到傳承和共享，為公司知識管理積累實踐經驗；組織項目經理經驗交流大賽，將良好的經驗反饋收錄至項目經驗交流材料匯編中，為項目經理提供“借智慧”“取真經”的平臺，為逐步實現知識資產化與知識場景化奠定基礎。

4.變革理念謀發展

中核控制持續開展組織變革和人才變革，讓組織成員成為其業務領域的變革推動者，不斷進行技術創新和管理創新，持續提升應變能力，以適應時代發展的步伐。

革新組織架構。近年來，隨著業務體量不斷增加，公司積極探索，在上層建筑組織結構上進行了一系列變革，優化組織職能，提高精細化管理組織效率。根據業務領域、設備類型、技術特點建立專業項目執行團隊并成立公司級PMO，以保障項目執行受控。

革新人才培養。人才是發展的第一生產力，公司不僅要從外部渠道吸引人才，還要在內部渠道培養人才，建立項目經理人才庫，以 IPMA ICB4.0 的 29 個能力要素為依據，選拔能力夠強、技術夠硬的優質項目經理。同時探索項目經理能力提升通道，摸索搭建項目經理人才分級和能力模型，制定項目經理能力培養計劃，有效促進項目管理人才能力的塑造，打造專業化、復合型人才。

革新管理模式。不斷進行管理創新和技術創新，打造學習型組織，讓全員成為其業務領域的變革推動者。積極組織全員參與管理創新提案、管理創新成果、崗位創新、數字化轉型、降本增效等活動。其中，2020～2021年通過崗位創新降低設計人力投入50%、測試人力投入30%；提高設計準確率30%、測試準確率20%，實現“華龍一號”DCS供貨時間壓縮3個月。

多項目交付管理體系解決了中核控制在業務開展中遇到的多項目、多產品、多客戶、多技術、多監管等問題，成功達成國家重大工程順利交付和項目履約能力連續攀升，兩年內實現等同于七臺“華龍一號”核電機組規模的儀控設備供貨，彰顯了國際一流的核儀控工程組織實施能力，為國家重點工程順利推進提供了堅強的后盾。多項目交付成果獲得了中核集團成員單位的高度贊譽，贏得了客戶的信任，具有良好的推廣價值。