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　　追求民族核電的管理創新

　　——來自中核集團核電秦山聯營有限公司的報告（下）

　　“董事長具有權威，總經理具有權威。但是，比他們更具權威的是程序和制度。”在中核集團核電秦山聯營有限公司采訪時，記者從不同崗位的員工那里都聽到過這樣的話。
 
　　從11年前1號機組澆灌第一罐混凝土開始，中核集團秦山二期核電站先后經歷了反應堆封頂，壓力容器吊裝，一回路水壓試驗，汽輪機沖轉，首次裝料、臨界、并網等一系列重大工程節點，1號機組和2號機組實現商業運行，3號機組和4號機組啟動擴建。

　　在充滿探索和考驗的國產核電站發展之路上，嚴格的程序和制度發揮著不可低估的重要作用。

　　管理是企業生存之本。秦山二核傾力打造以核安全文化為核心的企業文化，積極推進規范化、程序化和信息化管理，建立起嚴密的組織機構和完整的科學生產管理控制體系。程序運作：讓工作更規范

　　如今，程序與規程已經成為秦山二核企業管理的精髓。每一位員工都深深懂得，離開了程序與規范，核電站的安全性和可靠性就無從談起。

　　為了保證核電站安全可靠運行，秦山二核制定了多少規范、規程和制度？

　　答案是一個人們難以想象的數字———近萬種！所有這些規范、規程和制度，全部嚴格按照國際標準制定，通過強化培訓成為全體員工的行為準則。

　　2005年8月，臺風“麥莎”以超過23米/秒的速度襲擊浙江。

　　秦山核電站建站以來，這還是第一次與臺風正面相遇。

　　秦山二核全體備戰，沒有絲毫慌亂，顯示出成竹于胸的應對姿態。

　　對于臺風、海嘯、爆炸等可能出現的緊急情況，秦山二核早就進行了科學考量、預測與防備，分別制定出包括應急待命、廠房應急、場區應急、場外應急在內的4種應急方案。根據嚴格的規程、數據并綜合各種因素，每一級的總指揮都能夠迅速選擇執行相應的方案。

　　8月6日12時15分。10分鐘內平均風速大于23.8米/秒，核電站進入“應急待命”狀態。

　　8月6日16時50分。取水站出現問題，立刻電請秦山一期核電站予以支援，同時請求海鹽縣投入農電。

　　8月6日夜晚。伴隨著一聲雷響，監測儀器無法正常顯示風向、風速、氣向和溫度等各項指標，為秦山二核提供相關數據的鴿山氣象站可能被臺風毀壞。現場決策者立刻派安防部門前去搶修，并向秦山一期核電站、秦山三期核電站請求數據共享。

　　8月7日。“抗臺”指揮部解除臺風警報，秦山二核應急狀態宣布中止。

　　面對臺風“麥莎”的兇猛沖擊，秦山二核秩序井然，忙而不亂。這一切得益于完備的安全管理制度———以程序管理為核心，靠程序指令各崗位的員工，靠程序規范步驟。

　　為了最大程度地預防和減少突發事件造成的損害，保障員工和公眾的生命財產安全，秦山二核嚴格按照國家法規要求，建立完整的應急預案體系，制定突發事件總體應急預案和專項應急預案，并依照這些預案的要求落實人力、物力和財力的保障措施。

　　在這里，程序與規程無比重要，細化到每一個接口、每一次進出和每一道指令。符合程序的事情，一路綠燈；不符合程序的，堅決制止。

　　規范管理的運作機制，決定著工作環節中的每一個人都必須依照程序行事，在授權范圍內履行好自己的職責。從運行人員到執行決策者，每一個崗位人員的工作職責都有明確的規定，哪些該做，哪些不該做，哪種情況下甘冒商業損失選擇停堆，程序與規程要求得一清二楚。

　　負荷因子是衡量電站運行和管理水平的重要指標。秦山二核1號機組運行第一年，負荷因子就達到74.9%，在世界核電運行史上已屬鮮見。當年計劃停堆15次，結果只停了4次，發電功率也大大超出設計能力，顯示出以程序與規程為核心的企業管理獲得成功。制度為王：比權力更權威

　　秦山二核擁有一整套體系完備、內容詳實、可操作性強的工作制度和技術程序，凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監督，凡事有據可查。

　　開工建設的第一天起，秦山二核就開始建立規范化、程序化、信息化的管理制度體系。在5年多的時間里，100多名技術人員和管理人員陸續編制了7000多項核電廠規程。

　　核電秦山聯營公司總經理兼黨委書記楊蘭和說：“無規矩不成方圓，核電人首先必須接受核電規則。只有讓制度和程序有效控制核電站生產活動的運作，實現人與制度的統一，才能確保核電機組持續安全、穩定運行。”

　　從《核安全政策》、《輻射防護政策》、《職業衛生政策》到《環境保護政策》，秦山二核先后出臺數百項管理規定和管理辦法，明確相關單位和個人的安全管理責任，強化責任落實，形成了安全生產的投入、裝備、技術、檢查和考核體系，為安全生產提供了制度保證。

　　迄今為止，秦山二核已經建立起完整的程序化管理制度和詳盡的技術規程體系，使生產、工程建設現場所有的安全生產活動都做到有章可循，通過嚴格的執行和監督，確?，F場安全生產活動的全面受控。

　　全新的問題報告系統和狀態報告制度，更使核電站的運營系統和管理體系處于全天候監控之下，一旦出現絲毫問題或微妙狀態變化都會被即時上報。據統計，秦山二核正式執行狀態報告制度以來，已經產生各類狀態報告近6000項，成為安全生產的又一道牢固屏障。

　　制度為王，如今已經成為統領秦山二核所有工作的經脈。在綜合調控上，生產早會制度、生產周例會制度、安全生產例會制度和安全生產領導小組定期例會制度雷打不動。在生產運行中，工作票許可制度、試驗申請制度、定期試驗制度、應急預案制度和運行值班制度綜合管理全員遵守。

　　對于生產運行中出現的事件，秦山二核嚴格實施動態管理和分級控制，按照“四不放過”原則和有關規章進行處理。他們逐步規范事件報告渠道，每月編制《事件統計簡報》，組織事件專題會分析根本原因，汲取經驗教訓，整改落實到位，做好信息反饋。

　　嚴格依照制度辦事的鐵律，不僅僅局限于生產管理環節。如同清潔環保的核電一樣，秦山二核整個干部隊伍洋溢著清正廉潔的新風，這同樣離不開規范的制度建設。

　　秦山二核工程國家概算投資148億元，實際投資144億元。如此天文數字的投資，整整6年的建設進程，全公司沒有發現一起經濟案件，沒有一個干部失足，沒有一筆投資失誤。國家有關部門每年進行嚴格審計中，秦山二核總是順利過關，多次受到高度肯定。

　　在工程建設清正廉潔的背后，嚴格執行規章制度發揮著重要作用。從工程開工開始，秦山二核就建立了一套體系完整、操作性強的投資管理程序，一切按程序辦事。涉及工程發包和設備采購的重要事項，嚴格實行相互制約、共同監督的辦法，限制個人越軌行事。

　　權力是權威的。比權力更權威的是制度。

　　在秦山二核，制度就是這樣顯示著自己的魔力。體制創新：促管理更精確

　　推行“立足自主、統籌互補”的管理模式，實現優化管理，提高效率，降低成本，達到投入產出比最優化的目的。

　　這是中國核電發展史上的又一次創舉。

　　創舉依然出現在秦山二核———1號機組和2號機組正常商業運營，3號機組和4號機組緊張開工建設。

　　“一肩挑兩擔”，運營與擴建同步進行，秦山二核所面臨的建設和管理難度大大增加，許多未曾遇到的全新情況接連出現。

　　擴建工程的建設模式由原來的一家總承包改為各家分包，直接導致現場接口大大增加；

　　國內核電市場競爭趨于激烈，具有一定管理水平和技術水平人員頻繁流動，削弱著現有設計、施工和監理的管理力量；

　　承包商大量實行管理層和勞務層分開，一線工人文化和技術水平明顯參差不齊；

　　……

　　問題接踵而至，秦山二核不得不迎接新的嚴峻挑戰。

　　楊蘭和說：“運營與擴建同時進行，是一個比單一運營或單一擴建更為復雜的系統工程。解決新問題的出路在哪里？我以為還是需要大膽進行體制創新?！?/P>

　　在人員基本不增和工作任務翻番的情況下，面對“一肩挑兩擔”的復雜局面，秦山二核創造性地提出“立足自主、統籌互補”的管理模式，統一領導，全局聯動，統籌安排運行機組和擴建工程的人力和物質資源，實現經驗共享和管理互補。這一全新管理模式的實施，不僅實現了優化管理，提高效率，降低成本，達到投入產出比最優化的目的，更為擴建工程商運后全面實行群堆管理和集約化運作打下扎實基礎。

　　管理難度增加了，管理的精確度就要及時跟上。在這樣的背景下，精細化管理成為秦山二核著力倡導的重要管理理念，努力在每一個工作流程中形成符合運營與擴建同時進行需要的管理程序。

　　依照精細化管理的要求，秦山二核的程序化管理體系建設迅速推進。

　　PQOM（生產質量管理手冊）的301份程序進行重新編制或修訂，安全運營變得更加規范。

　　BQOM（建造質量管理手冊）編寫完成，充分借鑒1號機組和2號機組建設經驗，創新地把參建承包商納入管理程序。

　　WQOM（工作質量管理手冊）日趨完善，實現了企業各項行政、黨務事務精細化管理的全覆蓋。

　　CQOM（公司質量管理手冊）由PQOM、BQOM和WQOM組成，最終形成完整的秦山二核程序化管理體系，清晰地界定了所有處室的職能和接口，促使各項管理工作更加規范，為崗位培訓和人才流動打下良好基礎。

　　秉承創新理念，秦山二核大膽推出以“業主負責制、招投標制和工程監理制”為中心內容的核電工程項目管理模式，成功實現工程“質量、進度、投資”三大控制。這種項目管理模式在國內還是第一次出現，被后續核電工程項目廣泛采用。

　　身為公司總經理兼黨委書記，楊蘭和對于企業的未來發展充滿信心：“我們要努力建立并完善以核安全文化為中心，安全質量第一為保障的安全管理體系，進一步完善企業經營管理運行體系，樹立"技術立廠、管理立人"的企業管理理念，打造秦山二核可持續發展的光輝未來?！?/P>

　　聚合。釋放。核的力量排山倒海，無堅不摧。

　　在秦山二核這塊充滿激情的土地上，楊蘭和正帶領著一個同樣充滿激情的團隊拼搏，把一個又一個不可能發生的奇跡變成現實，讓中國的民族核電事業實現一個又一個歷史性的跨越。